Performance Management: 
Wertbasierte Führung garantiert Erfolg

Leistung entsteht dort, wo Klarheit herrscht. So simpel und doch so kompliziert, oder? Es ist unbestritten, dass Menschen gerne und erfolgreich Leistung erbringen, wenn sie psychologische Sicherheit und Selbstwirksamkeit erfahren und wenn es für sie eine klare Perspektive gibt. Dass Führung hier ein zentraler Dreh- und Angelpunkt für Erfolg ist, dürfte wenig überraschen. Führungspersönlichkeiten brauchen jedoch auch eine klare Struktur, die ihnen den Rücken stärkt und wertbasierte Führung erst möglich macht. 

Kommunikation, Feedback und Mitarbeitergespräche

„Transparente Kommunikation“ ist nicht umsonst ein häufig genannter Bestandteil von Unternehmens- und Führungsleitbildern. Wird in einer Organisation wirklich erfolgreich kommuniziert, ist "Klarheit" keine leere Worthülse sondern real und die Garantie, dass Missverständnisse vermieden und fundierte Entscheidungen gefällt werden. Gelungene Kommunikation ist die Basis von und für psychologische Sicherheit und Entwicklung. Grund genug, Kommunikation in Leitbildern zu verankern. 

Und dann? Werden einmal jährlich Mitarbeitergespräche (gerne auch Feedbackgespräch genannt) durchgeführt, Meetings in Dauerschleife abgesessen, Fehler abgestraft und Feedback nur gegeben, wenn etwas gründlich schief gelaufen ist. Das ist - bei allem Respekt - das Gegenteil von gelungener Kommunikation!

Fehler müssen und dürfen umgehend benannt werden - ohne Schuldfrage, dafür mit einer lösungsorientierten Haltung: Was können wir tun, um mögliche Konsequenzen abzumildern. Was müssen wir tun, um den Fehler nicht zu wiederholen? Psychologische Sicherheit ist dann gegeben, wenn ich einen Fehler oder ein Problem offen ansprechen kann. 

Feedback ist eine zeitnahe, konstruktive und v.a. freiwillige Rückmeldung zu einem beobachteten Verhalten. Positiv wie negativ. Somit dürfte klar sein, dass ich Beobachtungen nicht wie Rabattmarken sammeln und irgendwann einlösen kann. Vielmehr geht es darum, ein Feedback in unmittelbarem Zusammenhang mit einem Verhalten anzubieten und so Entwicklung möglich zu machen. Je "normaler" Feedback in einem Team ist, desto leistungsfähiger ist es. Optimierte Feedback-Prozesse können zu einer Produktivitätssteigerung im zweistelligen Prozentsatzbereich führen. 

Womit wir beim nächsten Gesprächsformat wären: Das Mitarbeitergespräch. Es ist sicher sinnvoll, ein "größeres" und v.a. dokumentiertes Gespräch mit Kollegen zu führen, in dem konkrete Ziele für einen längeren Zeitraum definiert werden. Ist die Leistung an ein Bonussystem | variable Gehaltsbestandteile geküpft, ist ein solches Gespräch sogar zwingend nötig. Wer hier auf eine gute Vorbereitung beider Gesprächspartner, ausreichend Zeit und eine angenehme, störungsfreie Gesprächsatmosphäre setzt, hat schon viel gewonnen. Werden diese Mitarbeitergespräche außerdem durch strukturiertes Material (Gesprächsleitfäden, Protokolle, Unterlagen zur gezielten Vorbereitung) unterstützt und dokumentiert, hilft das allen Beteiligten. 

Mit Blick auf eine kontinuierliche Entwicklung und Leistung sowie Kontakt und Beziehungsqualität ist es jedoch wesentlich, häufiger ins Gespräch zu kommen bzw. kontinuierlich in Kontakt zu stehen. Insbesondere bei "Führen auf Distanz" ist Kontinuität nicht zu unterschätzen. Einmal monatlich sollte der Standard sein! Warum lassen Sie nicht Ihre Mitarbeitenden entscheiden, welchen Bedarf sie haben? Es wird Kollegen geben, die alle 14 Tage einen kurzen Check-In mit Ihrer Führungskraft wünschen, während andere mit einem 1:1 pro Monat gut zurechtkommen. Wenn darüber hinaus die Führungspersönlichkeiten bei Bedarf ansprechbar sind - perfekt! So entsteht die Basis für kontinuierliche Entwicklung und Leistung. Und wirklich gelungene Kommunikation.

Ziele, Ziele, Ziele!

Damit wir uns nicht missverstehen: Wertbasierte Führung und psychologische Sicherheit sind keine Ansätze eines reinen Feel-Good-Managements. Wobei das "sich wohlfühlen" durchaus wichtig ist. Die Konzepte sichern vielmehr eine Arbeitsatmosphäre, die Entwicklung, Leistung und Erfolg erst so richig möglich macht. In einem geeigneten Umfeld ist das Erreichen ambitionierter Ziele wahrscheinlicher. 

Wobei wir bei den Zielen wären. Im Idealfall sind die Unternehmensziele konkret benannt und allen bekannt. Entlang der Unternehmensstrategie für die einzelnen Abteilungen sich ergänzend und Schnittstellen stärkend heruntergebrochen, für Teams und Kollegen differenziert formuliert. Oder? 

Leider ist es in der Realität nicht selten so, dass die Unternehmensziele diffus "bekannt" sind, Abteilungsziele konkurrierend formuliert und nicht stringent an der Unternehmensstrategie ausgerichtet sind. In den Teams kommen dann teilweise nicht nachvollziehbare Zielformulierungen an, die versuchen zu retten, was noch zu retten ist. Ohne schlüssigen Zusammenhang zu einem "großen Ganzen". So lässt sich nicht führen, so lässt sich nichts entwickeln (weder Kollegen noch Innovationen), so verlieren Kollegen den Anschluss. So leidet Leistung. 

Wie geht es besser? Ein Beispiel: Der Abschluss eines Projektes und dessen Umsetzung dient der Gesamtzielerreichung des Unternehmens. Als Quartalsziel für das Team formuliert die Führungspersönlichkeit somit den Abschluss des Projektes, als Ziel im Folgequartal die Vorbereitung des Rollouts, usw.. Für die einzelnen Teammitglieder lassen sich so Ziele im Zusammenhang mit ihren Aufgabenpaketen formulieren. Das können Ergebnisziele sein und solche, die sich mit der Entwicklung nötiger Kompetenzen zur Bewältigung der Einzelaufgabe befassen. Für die einzelnen Kollegen und auch das Team ist somit nachvollziehbar, welchen Beitrag ihre Leistung sowie Kompetenzaufbau für den Gesamterfolg hat. Selbstwirksamkeit ist hier ebenso erlebbar wie auch eine klare Perspektive: Meine Leistung und meine Kompetenzen werden hier konsequent erweitert und benötigt. 

Kontrolliertes Vertrauen?

"Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser! ... Wer kontrolliert, kassiert Verantwortung. Und mit der Verantwortung leider auch Leistung bzw. Leistungsbereitshaft. Was nicht bedeutet, dass Ergebnisse nicht dokumentiert werden sollten und Kontrolle ganz abzuschaffen ist. Es geht vielmehr darum, Teams und Kollegen so weit zu entwickeln, dass sie für ihre Aufgaben und Ergebnisse Verantwortung übernehmen können, wollen und v.a. dürfen. Ist Letzteres nicht gegeben und wissen die Kollegen, dass ohnehin alles noch einmal überprüft und ggf. geändert wird, werden sie irgendwann die Verantwortung nicht mehr übernehmen wollen und auch nicht bereit sein, ihr Können weiter zu entwickeln. Wozu auch? 

Wertbasierte Führung setzt auf Empowerment und eigenverantwortliches Handeln, bietet Sparring an und signalisiert: Ich bin da. Passieren Fehler, führt das nicht dazu, dass Vertrauen und Verantwortung entzogen werden. Vielmehr wird lösungsorientiert gearbeitet (vgl. Kommunikation und Feedback) und so entwickelt (Mensch und Prozess), dass vergleichbare Fehler zukünftig unwahrscheinlich sind.

Vor diesem Hintergrund ist auch die "Back to Office"-Debatte kritisch zu betrachten: Da sie häufig mit Verweis auf mangelndes Vertrauen geführt wird ("Hausarbeit, Sport und Friseur während der Arbeitszeit",etc.), führt sie leider eher zu weniger Leistungsbereitschaft denn mehr Output. Das Ergebnis zählt- nicht die Anwesenheitsstunden! 

Das kostet doch viel zu viel Zeit!

In der Tat: Erfolgreiche Führung ist zeitaufwändig. Wenn ich als Führungspersönlichkeit regelmäßig mit meinen Kollegen und Teams Gespräche führe, individuelle Entwicklung gestalte und begleite, dann geht das nicht "nebenbei". Führung ist eine eigenständige Aufgabe. Investiere ich diese Zeit jedoch, entlastet das an anderer Stelle: Verantwortung und Entscheidungen liegen dort, wo sie hingehören. Teams und Kollegen sind eher geneigt, selbst nach Lösungen zu suchen, statt sie fertig bei der Führung abzuholen. Und die Ergebnisse gut geführter Teams sprechen für sich. 

Was bedeutet dies für einen CEO? Räumen Sie Ihren Führungspersönlichkeiten Zeit für Führung ein und sichern Sie die Führungsarbeit durch Struktur, Strategie und Ziele ab, werden Sie aktiv entlastet. Denn auch hier gilt: Verantwortung und Entscheidung werden dann dort wahrgenommen, wo sie hingehören. Und Sie als CEO können am Unternehmen arbeiten. Statt ständig im Unternehmen mitwirken zu müssen.